在群雄割据的中国休闲食品行业，“达利”可谓声名不显，但这家企业却统领着几大国家级品牌、19家公司、39000多名员工，2016年上半财年，其净利润甚至超越康师傅与统一之和。

　　掌门人许世辉的处事方针决定了达利的对外态度，作为最大民族休闲食品品牌的创办者，他从不抛头露面，几乎不接受媒体采访。但每推出一个新产品，他都能在短时间内令其声名远播、家喻户晓。

创办美利

　　上世纪八九十年代，泉州以家庭作坊为主体生产的休闲类食品一度风靡全国，许世辉亦淘金其中。1958年出生的他，22岁便开始了从事休闲食品生产的职业生涯。1989年，许世辉创立达利食品集团的前身——“惠安美利食品厂”，开始创业历程。达利的第一间厂房，租赁位于福建泉州惠安县黄塘乡谢厝的营区。

　　从所有制结构上看，当时的美利食品还只是一家小型集体所有制企业，3年后，许世辉被选为美利食品的法定代表人，随后在其带领下，美利食品与一家独立第三方控制的加达有限公司合资成立了惠安达利食品有限公司，注册资本150万元，美利食品和加达分别持有60%及40%股权。从这个时候开始，许世辉开始使用“达利”字号。

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　　福建惠安达利成立后，向市场推出了首款“达利”品牌饼干产品。得益于许世辉及其管理团队深厚的行业经验和强大的执行能力，饼干生意做得顺风顺水。1996年，“达利”由一个东南沿海区域性品牌成长为全国性质的名牌产品。

　　随着生意的扩大，1998年，福建达利在福建省外成立了第一家子公司，即现在的成都达利食品有限公司。而这时候，福建达利的注册资本也在两轮增资后，增加到了2000万元，美利食品和加达的股份发生细微变化，分别持有58%和42%股权。值得注意的是，虽然福建达利此时不仅赚得盆满钵满，并且名声在外，但在股权层面和许世辉家族仍然没有一丁点关系。

　　2000年，美利食品静悄悄地从一家乡镇集体所有制企业变成了一家私营股份企业，注册资本仅10万元。

　　2005年3月6日，美利食品将福建达利的全部股权转让给了许氏家族，福建达利注册资本同步增至8000万元，且由许氏家族直接持股，而美利食品则在16年后“功成身退”，从达利的持股结构中消失，福建达利被许氏家族彻底私有化，使之成为家族的全资公司。

蛋黄派打开休闲食品时代大门

　　进入21世纪后，许世辉注意到福建食品业遭遇的寒流。上世纪90年代，福建的食品工业曾有过辉煌，果蔬罐头、鱼皮花生、五香瓜子等风靡全国。但是现在，风行一时的泉州糖果、罐头、蜜饯等传统食品，受到了“新鲜度”需求的挑战。出于卫生问题的担心，罐头产品目前已经在退化，传统的蜜饯制作工艺也受到了怀疑；至于糖果，仅用于节日、婚庆需求，市场需求面越来越窄。

　　这说明，食品行业面临重新洗牌，甚至需要重新“定位”。

　　在食品行业已经沉淀12年许世辉意识到，食品业应该顺应市场消费潮流，在产品定位上寻求解决之道。在不断调研的过程中，许世辉观察到，在都市人群里，很多人的办公桌、私家车或电脑旁，都会出现一些休闲小食品，或充饥、或消遣，“休闲化”已成为食品行业的不可逆转的趋势。

　　

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　　许世辉在食品业的潮流中找到了自己的产品定位——休闲食品时代正在到来。他说：“休闲食品针对的消费人群是年轻一代，这一代人对时尚非常敏感。”从2002年起，他提出了一个全新的定位产品：达利蛋黄派。从技术角度来说，“派”实际上是一种工艺名称，是指不添加防腐剂而能使夹心蛋糕的保质期达到一年的技术。这个定位到了许世辉手里，其产品内涵被无限外延了，除了方形蛋糕外，还包括蛋黄派、巧克力派、果多派等。

　　由于许世辉在蛋黄派上以低于同类产品韩国好丽友1/3的价格迅速切入市场，再加上“达利园蛋黄派，你带我也带”的广告轰炸让达利一夜之间名满天下。至今，“达利园”品牌的糕点类食品的市场份额仍然高居各大品牌之首。外界普遍认为，达利的成功转型在于找到了蛋黄派这个突破口。

　　从蛋黄派开始，许世辉开始了一场广度遍及全国的休闲食品革命。达利园的战略是不会自己开发一个品类，而是看到一个品类的兴起，便会迅速切入，打造相关品类产品。经过多年发展经营，达利集团形成了“达利园”派类食品、“可比克”膨化休闲食品、“好吃点”饼干三大品牌的产品结构。

和其正PK王老吉、加多宝

　　许世辉始终坚持“产品创新决定企业生命力”，认为企业如果没有新鲜血液的补充，就只能一步步走向衰亡。因此，依靠蛋黄派打开局面后，许世辉时刻把握国际流行脉搏，以“研制最美味的健康产品，提供最好的质量，创建最好的品牌”三个“最好”作为竞争策略，不断进行经营创新，用创新保持达利的前列位置。

　　在拥有达利园、可比克、好吃点三大食品领导品牌后，2007年，许世辉又把目光投向了饮料业。他觉察，近年国内饮料市场年产量以超过20%年均增长率递增，饮料市场已成中国食品行业中发展最快的市场之一。但是，国内饮料行业形成规模生产的企业和品牌还不多，在全国范围内有一定影响力和较高市场份额的企业占比较少。

　　于是，他果断投入8个亿，引进12条国际化标准饮料生产线，全面推出“和其正”凉茶、“优先乳”蛋白饮料、“青梅绿茶”八大品类、二十多个品种的饮料产品，一次性投产的品类之全、品种之多，在国内饮料界绝无仅有。

　　

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　　在凉茶领域中，彼时的加多宝、王老吉已经成为行业的代名词，想在凉茶领域分一杯羹并非易事。加多宝一直宣传“怕上火喝加多宝”，如果和其正还是宣传怕上火，恐怕没有那么大的说服力，于是达利提出了另一个定位——喝和其正能够先清火气，后养元气。“清火气，养元气”的广告语横空出世，依靠广告轰炸一夜之间传遍大江南北，百分之九十的消费者都以为和其正是一个中国传统老店。随着越来越多的人注重养生保健，“清火养元”的定位也得到了市场很好的认可。

　　在包装形式上，和其正避开领导品牌加多宝的310ml铁罐包装，推广容量更大的PET瓶装凉茶。加多宝以餐饮渠道带动通路，和其正避实就虚，定位在家庭消费，避免同王老吉、加多宝的正面对抗。

　　令人想不到的是，和其正在凉茶市场获得了10亿级的销量，在2015年实现25.51亿业绩，并且实现了7.5%的增长，目前，在瓶装凉茶市场领域，和其正依旧牢牢占据第一名，甚至超过加多宝和王老吉在瓶装之和。

三年酝酿，上市后成福建首富

　　中国概念消费品公司在港交所向来比较“得宠”，目前港交所云集了包括双汇、雨润、辉山乳业、蒙牛、蜡笔小新在内的多家国内食品龙头企业，达利食品也将上市的地点瞄准了香港，并在三年时间内颇费心思做了一系列股权结构调整。

　　2012年至2014年间，福建达利陆续向许氏家族收购了泉州达利、南昌达利、惠安包装等14家附属公司，收购完成后，福建达利持有了达利集团所有中国附属公司股权，股权结构得以精简和优化。

　　

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　　2014年9月8日，福建达利与鼎晖投资旗下的鼎晖香港签订了一份股权转让协议，福建达利以81.3万元的价格出售惠安包装1%的股份给鼎晖香港，惠安包装也从私人企业一步跃为中外合资企业。这为之后达利食品的资产出境、规避商务部和证监的会审批做了铺垫。

　　同年的11月，许世辉家族在英属处女群岛和开曼群岛成立了Divine Foods、达利食品集团有限公司两家公司，达利食品由Divine Foods全资拥有，同日，达利食品全资子公司达利成立。11月11日，达利成立全资子公司达利（香港）。

　　20天后，福建达利、鼎晖香港与达利（香港）签订股权转让协议，福建达利和鼎晖香港以7892万元的代价向达利（香港）转让惠安包装全部股权。转让完成后，惠安包装更名为达利食品集团有限公司，即达利（中国），业务范围由包装、装饰、彩印拓展至研发、生产及销售多种休闲食品及非酒精饮料。

　　根据外商企业并购规定第11条，境内公司、企业或自然人以其在境外合法设立或控制的公司名义并购与其有关联关系境内的公司，应报商务部审批。但此时的惠安包装三个月前已转型成了中外合资企业，因此，达利（香港）向福建达利（99%）及鼎晖香港（1%）收购惠安包装的全部股权，属于对外资企业股权的收购，成功绕开商务部、中国证监会，只需遵守《外商投资企业投资者股权变更的若干规定》，取得福建省商务厅的批准即可。

　　在这期间，福建达利与达利（中国）签订了一系列的包括股权转让、业务及资产转让等协议，达利（中国）以25.76亿元的代价向福建达利收购福建达利17家子公司全部股权以及业务合约、经营资产等，转让完成后，达利（中国）成为了达利食品所有食品业务的控股平台，而福建达利则完成“使命”，从达利集团体系中消失。

　　

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　　2015年4月，鼎晖投资与达利集团以及其控股股东签订了股份认购协议，鼎晖投资以11.1亿元认购了达利集团扩大后已发行股本3%的股权，成为达利食品唯一的战略股东，这也被认为是鼎晖香港配合达利食品做资产出境安排的回报。半年后，达利便成功上市，鼎晖投资套现18.9亿港元，获利高达40%。

　　2015年11月20日，达利在香港联合交易所挂牌上市。达利配售给公众16.94亿股，其股份扩大为136.94亿股。许世辉家族掌控达利食品IPO后85%的股票即116.4亿股，其中许世辉、陈丽玲（许世辉妻子）、许阳阳（许世辉女儿，32岁）分别持有许世辉家族50%、10%和40%达利食品的股份，即分别持有上市公司股权42.5%、8.5%、34%，这意味着许世辉家族的身家高达506亿元，成为2016年度福建首富。

净利润超过康师傅、统一之和

　　

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　　在2016年上半年，达利食品集团收入增长6.1%，达到人民币90.21亿元，净利润16.42亿元，增长8.21%。2016年上半年，康师傅营收279.90亿元，同比下降13.9%；净利润6.14亿元，同比下降64.8%。统一企业中国公布上半财年营收预估，2016年上半年营收117亿元；净利润7.752亿元，同比增长12.9%。这意味着，达利食品的净利润，超过康师傅、统一之和。

　　这背后，究竟藏着怎样的成功秘诀？

　　? 产品：多品牌战略

　　目前国内休闲食品企业主要有两种品牌规划模式：

　　第一种是单一品牌策略。即企业使用一个品牌同时涵盖休闲食品的多个品类。如上好佳采用的就是单一品牌策略。上好佳以膨化食品建立和提升品牌知名度，然后再借助上好佳的品牌力进行品牌延伸，使用上好佳品牌进入薯片、饼干、棉花糖、软硬糖果等其它休闲食品品类的市场，把上好佳打造成为休闲食品市场的强势品牌。

　　单一品牌策略的主要优势是能够借助已有的品牌力进行品牌延伸，节省了传播费用；但单一细分市场的规模毕竟有限，也就是说，企业如果局限在一个细分市场，仅仅推出单一品牌，它的市场份额终有遇到天花板的一天。

　　

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　　第二种是多品牌策略。即企业在不同的休闲食品品类中分别使用不同的品牌运作。比如达利集团就是使用旗下的三大品牌“达利园”、“可比克”、“好吃点”分别针对休闲食品中派、薯片和糕饼三个不同品类的细分市场。

　　相对单一品牌策略，多品牌策略的主要优势是能够在每一个细分市场建立清晰的品牌形象，充分做大每一个细分市场的规模。如果采取多品牌的战略，几个品牌加起来的总销量往往比原来一个品牌时更多，“不把鸡蛋放在同一个篮子里”为得就是减少风险。

　　无论是薯片，还是糕点，抑或是饼干，其实本质上都是属于休闲类的食品，他们在原料采购、生产工艺、制作流程、渠道终端甚至包括品牌推广促销套路上，都大同小异。因此，走多品牌的战略，能够最大限度发挥各子品牌之间的协同效应。

　　在产品销售上，达利集团就可以对不同的子品牌进行捆绑销售，从而节省渠道开发成本，提高现有渠道利用和运营效率。在终端货架上，同时陈列达利旗下不同子品牌的产品，一方面，占据更多的货架位置，利于产品的销量增加，打压同类竞争者，同时也在消费者心目中树立起该企业实力强的心理暗示。

　　

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　　目前，达利集团旗下共有六大品牌:

　　达利园糕点类：2002年推出，按零售销售额计，在中国糕点类类别中排名第1。

　　可比克薯类膨化食品：2003年推出，按零售销售额计，在中国薯类零食品牌排名第3。

　　好吃点饼干：2004年推出，按零售销售额计，在国内饼干品牌中排名第1。

　　和其正凉茶：2007年推出，按零售销售额计，在凉茶品牌中排名第3。

　　达利园花生牛奶：2010年推出，按零售销售额计，在国内复合蛋白饮料生产商中排名第2。

　　乐虎功能饮料：2013年推出，按零售销售额计，在中国功能饮料市场上排名第3。

　　? 渠道：传统+现代

　　达利集团在全国市场具有稳定的渠道经销商资源，在全国拥有近4000家经销商，从省、市、县、乡镇构筑经销商代理体系。公司与经销商的合作关系十分稳定，大部分合作时间都在5年以上，且其总部甚至可以直接与县级的一级代理商对接，具有强大的渠道掌控力。

　　在传统渠道上，由于达利的产品品类众多，在渠道铺货上具有很强的成本比较优势。比如，一个经销商如果从其他品牌进货，糕点、饼干、薯片、凉茶每一个品类都要与不同的销售团队对接合作，而达利一家公司的一个销售团队就可以覆盖这几个品类，降低了经销商的采购成本，因此其渠道竞争力很强。尤其在三、四线城市的传统渠道，每一个零售点的货架空间有限，摆了一个品牌可能就摆不下另一个。

　　

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　　目前，达利的传统渠道和现代渠道比例大致为3:1，而整个行业来看二者之比约为1:1。简单说，达利在现代渠道上仍有很大的发展空间。

　　在现代零售渠道上，2014年，达利其将销售团队拆分成传统渠道和现代渠道两块，向现代渠道分配更多资源，目前，其在大型商超卖场如沃尔玛、大润发一类现代渠道的销量以30%-70%高速增长。

　　在电商渠道上，2014年4月，达利入驻了它的第一个电商平台——1号店，经过三年发展，产品销量名列前茅。更值得关注的是，在达利入驻的第二家电商京东商城，截至2016年3月，达利旗下达利园品牌已经跻身糕点饼干类目TOP的品牌阵营。作为京东自营的重点合作商家，2016年第一季度同比去年销售实现1050%以上，受618、双11大促影响，6月，11月，1月，均成为当季度销售最高的月份。

　　? 营销：大明星+差异化广告定位

　　在传播方面，达利的广告轰炸基本上都按照产品的不同市场阶段层层推进。在产品初涉市场时，广告重点是有差异地提升品牌知名度。在具备市场知名度后，再去填充品牌内涵，提升美誉度。

　　

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　　达利通过户外广告牌、电视、网站和社交媒体以及透过赞助体育赛事等活动宣传产品和品牌。此外，达利食品使用了知名度较高的明星，先后聘请赵薇、许晴、郭晶晶、陈冠希、周杰伦、周迅等作为公司旗下“可比克”、“达利园”、“好吃点”三大品牌的形象当代言人。

　　达利一直看重的是明星气质与品牌风格是否相符，许晴与达利园蛋黄派、赵薇与好吃点、周杰伦与可比克、刘若英与青梅绿茶、高圆圆与优先乳、陈道明与和其正等，都体现了品牌与代言人之间气质的高度匹配。正是把握这种高度“匹配”，达利广告传播才能为产品推波助澜，起到“四两拨千斤”的效果。

　　同时，达利通过精准的广告投放定位，让产品在第一时间脱颖而出，紧紧锁定大众眼球。

　　拿功能性饮料“乐虎”来说，在广告投放上，达利与中国关注度最高的篮球赛事——CBA联赛签署战略合作协议，利用CBA的影响力为乐虎造势。在乐虎TVC《CBA篇》中，达利甄选全联盟最有影响力的易建联、最成功的外援马布里，最有发展潜力的新人王哲林，组成“乐虎之队”，以CBA比赛中最精彩的比赛画面，与乐虎的产品形象有机结合在一起，创造势不可挡的能量概念。

　　在广告词甄选中，红牛广告语“困了、累了、喝红牛”突出其功能性，而乐虎直接“提神、抗疲劳、激发正能量”的广告词，则是突出产品功效，让消费者迅速知道功能性饮料的还有另一种选择。

　　

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　　乐虎饮料2013年方切入功能性饮料市场，两年后，其销售额爆增78.7%，达到14.19亿元。

　　乐虎速度是达利发展速度的真实写照，新世纪至今的十几年中，几乎每推出一项新产品，许世辉都能很快将其打造成为行业中的佼佼者。因为从不接受采访，外界对于许世辉的战略与成功之道众说纷纭，往往只能通过集团公开发言或是其只言片语做推断。在大浪淘沙、能人辈出的食品行业，达利因何成为领先者？或许从许世辉下面的这段话中能窥见一二。

　　几年前，数家世界500强食品巨头先后对达利集团开出优厚条件，要求进行合资参股，但是许世辉不为所动。当一位世界500强食品企业的总裁用质疑的语气问他：“仅靠你自己的力量，你有没有考虑到来自更多的竞争对手？”许世辉笑了笑：“我没有考虑竞争对手的问题，我只考虑怎样把我的企业做好，我把企业做好了，谁都不是我的竞争对手；我如果没有把企业做好，到处都有我的竞争对手。”

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