[摘要：大多数企业都在集体无意识地犯两个错误：一是忙于战术动作导致战略失明，二是不停地折腾导致企业缺乏战略定力。战略失明必然导致战略游移，战略清晰才能做到战略定力。华为之所以伟大，在于任正非总能看到二十年之后的华为，并坚定不移地推进既定战略，不为任何风口所动摇。]

春节，既是一年的结束，也是一年的开始，“瞻前”“顾后”很有必要，做不到“君子一日三省吾身”，做一番小结式思考还是可以的。

于是我发现，中国企业正进入“集体下意识浮躁”时代，就像一只只总也安静不下来的猴子。我的这一发现，缘于看到德国、日本两个国家，即使到了今天依然拥有大量祖传老店的存在，我惊叹于他们没有因为人类已经进入移动互联网时代而急于做出改变，他们甚至并不担心不改变就可能死亡，和时下中国企业普遍焦躁不安的状态形成巨大反差。

我在想这是为什么。

我的思考是，这些日德祖传老店已经具备“国运永祚”的基本元素，那就是：独一无二的产品竞争力。

二十几年来，我一直坚持一个观点：产品，只有产品，才是成就企业“百年大计”的第一要素。

你也许会说，“这算什么发现？我也是这么认为的”。

的确，这个道理太浅显了，以致于我都不好意思说出来。但奇怪的是，一旦到了我们企业家那里，这个道理马上变得生涩难懂。我发现大多数企业都在集体无意识地犯两个错误：一是忙于战术动作导致战略失明，二是不停地折腾导致企业缺乏战略定力。

所谓“战略失明”，即企业管理者陷于具体事务不能自拔，不清楚自己的忙碌从战略层面看有什么意义。今天卖什么产品？明天搞什么促销活动？后天和哪个经销商见面？这些工作重不重要？重要，问题在于，大部分企业管理者陷于琐碎事务，导致战略认知不清，“只见树木，不见森林”；更有一些企业家热衷于官场应酬，追逐于媒体曝光，完全不给自己留下思考的时间。

所以，很多企业管理者是配不上“企业家”这个称号的。很多所谓的“企业家”，其实是逐利的商人而已；企业家不然，他是有战略远见和社会担当的群体。

不少人回看自己一年的忙碌几乎没有留下沉淀，因为他的忙碌很可能只是忙碌而已。好比一个人一刻也没有停下他行走的脚步，但他只是在原地打转。

战略失明的另一面是战略清晰。所谓“战略清晰”，即“风物长宜放眼量”，看问题要长处着眼，不纠结于一城一地得失，战术动作永远服从于战略布局。

战略清晰，通俗讲就是站得高看得远，能看到企业三年、五年乃至十年、二十年后的样子。这方面，华为创始人任正非堪称所有中国企业家学习的榜样，比如他有一句话说得很好：“我们坚决不走低价格、低成本、低质量的道路，这会摧毁华为二十多年后的战略竞争力”。你看，任正非看到的是二十年后的华为。“人无远虑，必有近忧”。

说罢战略失明，再说战略游移。

战略游移的另一面是战略定力。

所谓“战略定力”，就是认准了就去干，“咬定青山不放松，立根原在破岩中；千磨万击还坚劲，任尔东西南北风”，就是铁杵磨成针的精神。小时候看过一场电影，名字已经忘了，但是英雄人物那句“坚持！坚持就是胜利”的口号，却一直刻在我的脑海。很多企业的成功，正是坚持再坚持的结果，坚持体现的正是战略定力。

在被问到华为成功密码时，任正非说了一句既简单又深刻的话：“华为28年只进攻一个‘城墙口’”。

再看我们身边的企业，这些年改变了多少个“城墙口”？一会儿要做索尼，一会儿又要做三星，等几天又变成了要做苹果，结果是什么？什么也没有做成，只剩下在风中凌乱。

好在有少数人保持了清醒。在1月12日召开的美的集团年会上，董事长方洪波对年会主题“心有所定，御风而行”进行了诠释，他说，“心有所定”表示美的知道自己想什么、干什么、去哪里，要保持战略定力；“御风而行”表示美的不追求风口、不走捷径，朝着既定目标坚定前行。

人们常说“不忘初心，方得始终”，但能做到不忘初心的少之又少，故方得始终的也很罕见。

战略失明必然导致战略游移，战略清晰才能做到战略定力。

华为之所以伟大，在于任正非总能看到二十年之后的华为，并坚定不移地推进既定战略，不为任何风口所动摇。

为什么中国彩电企业努力了几十年，依旧跳不出全球第二梯队的圈子？正好可以用“战略失明”和“战略游移”来解释。

可能有人不认同我的结论，“中国彩电表现很好啊，全球彩电前五有两家是中国企业”。殊不知，中国排名全球第三、第四（声明：我对此排名有异议。此处不论）的企业，销量和全球第一、第二相比差距甚远，品牌在全球的影响力更是不可同日而语。更要命的是，中国对全球彩电产业谈不上主导作用，技术与创新能力甚至落后于日本。因此，我们仍然是不折不扣的第二梯队国家，对此，一定要保持清醒的头脑，切勿产生幻觉。

什么造成了这一结果？我认为原因有二：

一是对产业发展趋势缺乏清晰的判断和预见；二是过去不重视研发，现在是研发能力不够。

先说缺乏判断和预见。十四年前，液晶电视已经兵临城下，仍然有彩电企业扬言“显像管电视好日子还很长”，在此判断主导之下，该企业收购法国显像管彩电企业汤姆逊，一度导致该企业差一点倒下。今天，OLED电视已呈风生水起之势，中国仍有彩电企业抱残守缺于液晶电视不肯做出改变。试想，对产业发展趋势如此缺乏最基本的判断，这样的企业怎么可能成就全球彩电行业的霸主？

再说研发能力不足。产品来自技术，技术来自研发。这个逻辑够浅显吧，告诉你，总有企业不懂这个道理。和国际同行相比，大多数中国企业对研发和技术的重视程度，远远低于对营销的重视程度。这几年，状况虽有所改变，但并未发生根本性变化，研发和创新不足，仍然是大多数中国企业的短板。

轻研发重营销，中国企业的逻辑是这样的：营销解决的是企业今天活着的事，研发解决的是企业十年后企业还能活着的事。在短期利益高于一切的中国企业看来，营销比研发有价值得多，这就是为什么在大多数中国企业，负责营销的副总地位高于负责研发的副总地位的原因。为什么大多数中国企业缺乏发展后劲？因为企业未建立产品创新能力，根源在于研发能力不足。

甚至有企业幻想抄近路走捷径，认为像华为那样实实在在搞研发真是太笨了，不如搞个什么商业模式创新省事，能实现一夜暴富。这种企业，我们已经不能用“短见”二字来形容它了。

这几年，中国企业流行一句时髦的话——“变是唯一不变的真理”，几乎成了企业家的口头禅。但在我看来，这是一个严重的认知误区，对中国企业害莫大焉。

企业要不要“变”？当然要。但是，如果企业的“变”不是围绕技术与产品，而是围绕组织架构翻来覆去地折腾，这样的“变”其实就是内耗，就是任性地乱来。

谁见过苹果天天折腾自己的管理体系？谁见过华为天天折腾自己的组织结构？我们看到的，几乎都是这些企业如何专注于研发与创新，以及在此基础之上实现了惊人的业绩。

我们从没有看到乔布斯（或库克）谈管理模式已经成为制约苹果发展的瓶颈，我们从未看到任正非谈组织结构已经成为制约华为发展的瓶颈。事实上，全球绝大多数国际成功企业都无类似表述。

资源就这么多，你在组织结构上折腾得越多，你在产品研发与创新上用心就越少，“鱼和熊掌不可兼得”，老天绝不会让你瞎折腾又给你一个卓越的业绩。

因此，一个真正好的管理模式，一定是相对稳定的模式，在一定时期内保持基本不变。稳定态，企业才可以腾出更多的资源用于培育产品及市场竞争力。事实上，国家治理也是如此。

组织变革本属于企业生产关系的优化，现在有异化为企业资源内耗的倾向。于是我们发现，那些过度变革的企业，不确定性风险在加大，企业经营业绩在下降。

孟子曰：“有所为，有所不为”。不是所有的荣誉都值得追求，不是所有的作为都值得肯定，也不是所有的变革都值得赞美，有些东西、有些时候，不变比改变更有价值。西汉“萧规曹随”的故事，讲的就是这个道理。

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作者为家电行业资深观察家、财经专栏撰稿人