导读：

孙振耀，前惠普全球副总裁、中国区总裁，总裁读书会总裁商学院高级导师，及优教育科技创始人，领教工坊领教暨董事，曾任扬智科技董事长，海辉软件(国际)集团董事长，ATA公司总裁，并曾创办致行教育科技公司。从一个普通的工程师、销售人员到部门经理，再到统帅中国惠普的总裁，服务于惠普25年，曾任全球副总裁、中国区总裁的孙振耀，在离职“创业”数年后，走进“总裁读书会”VIP精品课现场分享，企业如何围绕管理体系和管理能力构筑自己的核心竞争力和基业长青的基础。

管理是非常无趣的事情，一位企业家要是对管理很有兴趣，绝对是奇葩。企业家通常只是对新战略、新机会、新观念，新商业模式比较重视。让他们真正地重视管理，的确不太容易。但是在目前的“新常态”下：GDP增速放缓，各行业竞争加剧，产能过剩，“机会及扩张驱动”的经营模式渐显颓势，劳动力及经营成本不断上升……向管理要效益，实现更加专业的管理已成为民企无法回避的课题。

非常高兴，参加总裁读书会所创立的总裁商学院。

我今天分享的不是0到1的过程，我是认为创业是无法教会的，创业从0到1是由很多个人自身的条件决定的。但是从战略到落地这个过程，从1到100，或者壮大的过程，我认为它是有方法的，所以我在这里分享的，就是我三十多年来，我做职业高管，经营企业的心得。

如何跨越从战略到执行的鸿沟？怎么让很多好想法能够落地？用什么方法论可以做到让战略确实被执行？

改变企业，你会从商业模式，战略，还是管理上入手？

创业就像你的孩子一样，你这一辈子，永远都在为生存跟发展问题焦虑。

今天社会上充满所谓创新的商业模式，这一两年来，各位听到多少种创业的商业模式，或者新的模式？你听到最近这几年来都是有模式然后找估值，找估值后呢就融资，用估值来融资，融资以后就是烧钱。然后再回来看估值，再回来融资，现在一个成立不到一年的公司，也可以号称它是独角兽。

这里是2016年中国号称融资排行榜的前三百名企业，如果你是个老板你看了以后你是什么状态？你会不会被引导去说，今天企业要穷则变，变则通，要想不断的生存，不断的发展，想满足你那种欲望，你要做的比别人更好，你不满足在任何大会里面，你不是台上的人，你不是第一排的人？你会想从什么上着手呢？我就画出三个圈。第一个，你会想在商业模式上面着手，或者你会在战略上面着手，还是你会在管理上面着手。

我常问我周围的老板这些问题，我得到的结论是，你得到答案大部分是围绕着商业模式跟战略，绝少老板提到在管理上面要关注的。

商业模式就是我们做生意的逻辑

那我们要理解什么叫商业模式。商业模式就是我们做生意的逻辑。我们创造一个价值，这个价值为什么别人被买单，我们的消费者为什么愿意买单呢？他为什么愿意付出这样的金钱或时间在用我们的东西，这是商业模式。但是一个商业模式一旦你做到一个程度以后，如果你要透过改变商业模式来求生存发展，不如重新开家公司好了。有的人说我们是理工男，我们是科技男，我们面对的是IT是计算机，你转型做文艺青年，这容易吗？你要转型做郎郎这容易吗？所
以你不如重新开家公司，重新招一批人，所以商业模式的变化是非常难的。

最近我看了一篇调研，他是被国家单位去委托做的一千多家企业调研，然后他写了一篇文章，说他终于搞清楚了，中国的制造业怎么搞死自己的。他说这句话，其中非常重要的原因，就是我们被前面所说的商业模式忽悠了，都没有考虑到自己真正的竞争的优势是什么。

战略是有阶段性的,它也不是永恒的

第二层是战略。到底什么是战略呢？战略如果从今天实践的角度，战略我们谈的聚焦是不是？我们把所有的资源，放在几个点上面，做突破性的改变。所以基本上战略呢，从一个组织来讲，它谈的是核心能力。我在什么样的时间点我要打造什么样的核心能力，这个核心能力本身它有阶段性的，你这时候你追不上别人，你肯定要追得要上别人，你可能这时候需要一种新的核心能力，围绕着你的商业模式里面，所以战略是有阶段性的。它也不是永恒的，所以，模式跟战略这两个东西能够帮助你企业从永恒的角度生存发展吗？其实我们中国讲一句话就打铁还是要自身强大，这根本，就像我们很多老板常说的，今天我要创业成为企业家，一个非常重要不可改变的东西，就是你的身体。

对企业也是一样的，企业的身体呢就是我们所问第三层，管理能力。管理才是永恒不变的，这一套方法论，不管你用什么商业模式，你用什么样的战略，只有靠管理能力能够把你做的事情实现了。但是管理这个事情，非常枯燥，他不像战略，商业模式这么令人脑洞大开，这么令人兴奋。

成功是各种因素造成的结果，
唯独管理是可以训练的

所以我就说过去这一年多来，我最大的感触呢，是一些大概有四五家互联网公司都挺大规模的，请我去谈管理，我是特别的惊喜。这平常都是听所谓的互联网思维，去中心化，为什么这一年多来，有这么多老板开始回归管理了？是因为经过这一段时间的折腾，终于令大家知道了，老式的商业模式要动脑筋，老在战略上面要动脑筋，是无法根本性的给企业生存跟发展的力量。只有管理是有可能的，而且，管理是可学习的，其他方面是很难学到的。

别人可干成的事，也不见得你干得成，全世界只有一个乔布斯，中国只有一个马云，也只有一个马化腾。也甚至只有一个刘强东或者李彦宏，只有一个任正非。这很多是各种因素所造成的结果，唯独管理是可以训练的，是我们有商学院有MBA，有各种的培训班出来。但是我们从来没有讲过一个是，怎么样让你成为任正非这样的培训课程吧？也没有一个怎么样让你成为马云的培训课程吧。

从战略到落地的管理过程有三个阶段

管理本身呢，是用什么方式来做呢？我把这件事情从战略到落地的过程把它完成三个不同的阶段。

当然毫无疑问，第一个你还是有战略。

你要有些办法思考出你的战略是什么？这是一定要的，只是这个战略呢，本身的形成固然有方法论，但最终还是你的一念之间。有时候说，有人谈战略是种知觉性的管理，就你看了这么多的数据，你得到这么多的信息，在座有10个老板，可能都作出十个不同的决定。我有几位专门做这种战略的朋友们？他们是战略顾问，他们在很多地方都谈这种事情，不管是工作还是讲课。我曾问他们，你给他同样的案例，同样的信息，同样的数据，这十个老板作出的决定都不一样。然后你也不知道谁的是对还是不对的，因为对跟不对可能要很长时间以后你才知道，有些事马上知道的，有些事很长时间知道的。但不管怎么样，我们有战略。

我对战略的定义呢，是你要选择聚焦什么样的核心能力。没有一家企业是什么都行的，所以每一段时间，我们都根据外面的环境我们选择我们要聚焦什么样的核心能力。这段时间我们是要把肌肉锻练好，再过段时间我们要把心血管弄好，再过段时间我们可能要把什么样的地方弄好，是吧这每一个阶段性的。那么背后打造知识核心能力的，就是整个组织，企业不是个人是吧？企业是个团队，这个团队怎么样，为你打造的核心能力而聚焦努力，这是第一个辨识。第二个落地，你知道你要打造这样的核心能力，你这个组织运用到什么样的方法去打造，所以我分成两个层次。第一个是管事，第二是带人。各有两个系统，在这两个系统是必须要相互依靠的，缺一不可，它之间一定要互相搭配的。最后一个是真正在执行的时候，我们一个非常非常重要的，就是规律，各位想想我们的老祖宗告诉我们，身体健康要什么？规律的生活习惯，规律的饮食习惯，规律这件事情是万物大地，一个总结出来非常重要的生存跟发展的道理，规律，恰巧中国的环境里面，很多让人躁动，为什么很多商业模式之所以这样子呢？一个商业模式战略落地，他可能需要好几年的时间，因为他一年就可以干成的话，这事情太简单了。你还没有干成，你又想其他事了，这种躁动呢，不仅是我的老板碰到挑战，也是我们很多职业经理人的问题，或是很多高管的问题。

所以怎么样能够找到规律，这是我最后一点要提的。我们从战略先开始，那么决定战略呢，我们总是要些思考的方向。在这个整个经济发展的过程里面，你发现这个社会它是有一个规律在进行的。

市场经济发展的4个阶段

在早期，我们是专注产品，各位想一想，1991年1992年我到北京的时候，买部电视机需要怎么样子，你要批文的。你要买进口的电视机，这年代只要你有办法拿到指标，是最重要的，因为那时候产品的产量是远小于这个供需关系的。

这个那时候买部脚踏车，自行车，要买任何一部物质性的东西，包括汽车，在那个年代要靠关系，你要有批文，然后说企业里面最有权威的是谁呀？不是老板而是厂长，厂长有办法给你你要的东西。那是一个产品驱动的时代，那个年代只要把产品做出来就可以了。

然后呢？慢慢大家发现产品多了，同质性高了，大家做这件事情就开始黑白彩色，然后尺寸大小不同，然后从各种特点，就进入了我们第二阶段叫市场阶段。我们最典型的管理案例就是福特汽车，伏特汽车在汽车没有成熟之前，它只做一种车叫T形车，而且只有一种颜色，就黑色的。直到有一天，这市场上面开始，有人不满足于我要买一部车子，结果你是黑的我也是黑的，你的形状跟我都一样，顾客开始要想有选择的时候，就进入了通用汽车的年代。就通用汽车开始有各种品牌，凯迪拉克、雪佛兰，就那个年代开始，根据细分的市场，所以企业经营的中心谈战略的时候，就开始一个新的理论出来叫市场细分。

销售模式进入渠道争夺战

从市场端去想，从去渠道端开始在研究，但是这两个都做到的就进入第三个，我们的销售模式。直到今天为止，这个销售模式渠道的战争还没有结束呢，为什么？原来最简单的，我就有销售人员，后来有零售的这种连锁的店，然后又有直销，现在又有电商是吧？又有O2O。这渠道，就是产品非常的丰富，同时顾客的多样化也都被满足了，那现在就争夺渠道了，所以线上的想占领线下的、线下也想在淘宝、天猫上面占领，这个虚拟空间，智能战争到今天为止还没有结束，还打的非常的红红火火的。总是线上线下都要结合。

这场战争还没有结束，但是第四场战争已经开始了。定位战略，用户心智争夺战。这场战争来自于80年代很早之前，我们在讨论就是说，当消费者买东西的时候他第一个先想到的是什么？也就是说你在脑袋瓜里面，你的排序，也就等同于你在市场上面排序。各位想一想，买可乐你第一个想到的是什么？

你第一想到的是可口可乐，你买这个凉茶你就想到是什么？王老吉，市面上凉茶多的不行，你想就是，你脑袋瓜里面，你可以存放多少品牌的空间？我在上课的时候这老师就问我们说，你们列出来你们生活中常用的东西，15大品牌，比如说洗发精，请列出15大品牌。你们写的出来吗？

你天天买这个食用油，你写的住多少品牌的食用油呢？就这个社会上面你想一想，你进了超市你烦不烦，你都知道如何下手。所以就变成说另外一个我们今年的重心要研究，你在客户的心智里边，你到底占什么样的位置？所以就出来一个新的战略叫定位战略，它是方法论。结果呢？还是要人决定的是吧？所以我们就想一想说，这句话跟渠道差别在哪儿？渠道是把产品送出去，是吧，那是渠道。战略里面谈的心智，你是如何在你顾客的心智里面占领一块高地，你们想想。

怎样从心智端去占领你的客户？

所谓心理学也就进入了这个消费者心里面去，那我今天呢，更多是从心智端来跟各位探讨这个战略，从心智端。我们看一看，我们从这个心智端里面呢，它的假设前提就是这个商业的环境。这前提是，产品过剩，产能过剩。这连带里面呢，你要怎么样从心智端去占领你的顾客，他对品牌的选择。所以第一个要外部思维，第二要竞争的思维，第二个要有顾客心智的思维。

那想想什么叫外部思维？我们这么多人做生意，我们都讲顾客是什么？上帝嘛，所以，从来没有谈就是，不以顾客为中心，但是以顾客为中心是不是就外部思维呢？

  

你可以好好想这个事，以顾客为中心，想的还是你想给他什么？是不是？你给他什么不代表他最需要，或者他愿意付出这个代价，所以光是有外部思维是不够的。你要有竞争思维，这是相对其他人，他也可以满足这个需求，为什么只有你可以满足这个需求呢？为什么你价格就是这样子呢，为什么所谓的价值、性价比就好呢？这竞争思维。我朋友跟我讲说，孙振耀，我这个费那么大劲，学这个定位这个战略，我已经搞了快八九个月了我还没有完全摸清楚什么叫外部思维跟竞争思维。他举个例子，他说呢，我们的营销团队，这个写了很多微信，然后在朋友圈里面发。然后嗨的不行，嗨的不行，因为转发都是点击率很高的，嗨的不行。然后他就问他的营销团队说，那这解决了什么问题？你费那么大资源，推那么多微信，那转发率都很高，大家都很嗨，那解决什么问题呢？你这个微信是给谁看的？是，好问题就来了，朋友圈就是你的消费的顾客群体，是吧？可能非常的嗨，这个微信一个都没有转到真正要买你东西的人，更麻烦的是什么？你在用我们的搜索引擎可以搜索到微信的东西吗？你们想想，你们想没想这个问题你用搜索引擎，可以搜索到微信的东西吗？

搜索不到的，是不是？所以第一个你的朋友圈就不一定是你消费的群体，第二个外面的搜索引擎就想知道你这个品类想买，也没有你的消息。这就是个内部思维，但是做的好像是外部的事情，所以真正这个微信应该这样讲，它你回答根本的问题，你内容是给谁看的，你们想内容给谁看的，你们回答这个非常简单的问题，在今天这个时代里面，内容给谁看的？

在今天这个时代里面，今天这个时代内容是给机器看的，内容是给机器看的，你们不晓得是不是理解这句话的意思，你要让搜索引擎能够搜索到你，当你搜这个关键字的时候，他能够搜索到你，然后在把你链接到你要提供产品的那一端，就渠道端。这叫外部思维，这叫竞争思维，所以这个是重新定义的，我们过去说满足客户需求，这个观念，满足客户需求不一定是外部思维，不一定，你还有竞争，你还有如何去把这个信息送到他脑袋瓜里面。

我们过去满足客户需求更多是从功能上面去享受满足，从价格上面去满足，但是我们缺绝少思考一下，我们怎么样从心智上面去满足你客户的需求，你这个信息，在今天产能过剩，信息泛滥的时代，你的品牌怎么推送到他脑袋瓜里面去呢？我刚刚所提到的，你要买个饮料，你要买个任何生活用品，甚至随便买个电视机，你都很难。但是确实有些公司做不错，我们想一想，我们的家庭，你买空调你找谁？

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来源： 总裁读书会