在广东的某个工业区，有一座建于20世纪90年代的办公大楼，楼里密密麻麻坐满了工作人员，其中不乏总监、总裁和董事长。

这并不是一家不景气的企业，因为没钱不得不委屈在这么一个旧楼里，正相反，这是一家很赚钱的企业，它主要生产生活用纸，麦当劳的餐巾纸就是它生产的，全国卫生纸第一品牌也是它，在义乌，从高级酒店到街边公厕，手帕纸、餐巾纸、卫生纸等都是它家的。2015年，其年营收毛利率高达30.5%。

这个很赚钱，但公司高管却在一座旧大楼办公的企业叫维达，其掌门人叫李朝旺，过去30多年，李朝旺带领维达几乎只干了一件事——让中国家庭享受高品质的生活用纸。

一张厕纸也可以卖到上市

李朝旺的人生和事业起点都很低，他说自己不是那么聪明，能力也不太强，但就是这样一个人改写了中国纸业的历史。

1958年，李朝旺出生于广东江门，家里很穷，有五个孩子，妈妈病了都没钱买药，姐姐小学就辍学挣钱，他自己也曾休学挣钱，后来勉强读完高中。毕业后，他参加“上山下乡”运动，到一个农场当农民。

李朝旺从小争强好胜，中学时一直当班长，当农民他也想当头儿，成了农场的“副队长”。回城之后，他进入新会河南纸制品厂，还是当头儿，慢慢成了厂长。

那会河南纸制品厂主要生产纸钱、元宝等焚化品，产品全部出口，效益还行。1985年初，在当地政府主导下，该厂与另一家生产草纸、纸箱的包装厂，被并入新会日用品厂，也就是维达的前身。之所以做这次合并，是因为后两家厂连年亏损，拖欠银行30多万元，工资也发不出来。新会日用品厂是一个扶贫性单位，有一半以上员工是残疾人，享受税收减免，而新会河南纸制品厂则效益很好，所以政府任命李朝旺为合并工厂的厂长。

李朝旺当年27岁，接到新的任命非常兴奋，决定大干一场。

第一项决策是做什么？李朝旺觉得维达处于危急关头，不能东一榔头西一棒槌，必须集中资源做一个一击即中的项目，实现“规模化”生产，而他原来的纸制品厂就有一个这样的项目——小包装纸巾。

彼时这是一个尚未被开发的领域，吃饭或外出时，人们一般用手帕，只有酒店有一些面巾纸，质量还很差。李朝旺是一次在香港陪客户吃饭时发现的这种产品，觉得很好，便决定做。后来他发现上海利民造纸厂生产这种纸巾，叫“雪花牌”，80%外销，不太看重国内市场，他便申请在广东代理该品牌。代理业务做得很好，蒸蒸日上，1985年～1992年，这是维达的一个重要业务。

代理之外，李朝旺还找了一些代工项目，从香港买了几台二手折叠机，把切割好的原纸做成小包装纸巾。

一年后，李朝旺决定开发自己的品牌，便派人去上海学习设计、生产和营销知识。1987年，他们推出了自己的第一款面巾纸，此外他们还开发了卷纸业务，也就是人们通常所说的“卫生纸”，同样走高端路线——高起点、高品质、高价格。

这项生意的命门在原纸，而原纸生产商当时都在北方，而且是不愁销路的国营造纸厂，获得原纸是一件很不容易的事。北方人谈生意爱喝酒，喝一杯卖一吨，为了保障维达不停工，不能喝的李朝旺愣是把自己练出“洋酒能喝一支，五六十度白酒能喝一瓶”的酒量。

但老这么喝也不是办法，何况李朝旺觉得北方造纸厂供给的原纸质量不够好，主要是原木浆用得少，大都采用棉浆、竹浆、草浆、甘蔗浆，好的厂家会掺一点木浆，这就很影响成品的品质。他觉得只有自己做造纸厂才能解决这个问题，便于1993年建立了一座当时国内一流的造纸厂，设备则是从国外进口。

1998年，李朝旺决定带领维达赴香港上市，融资继续扩大规模。

上市本来挺顺利的，怎料中国证监会突然出台了一个新政策，要求内地赴港上市企业必须得到其批准，并到商务部备案，整个过程需要15天，对于维达而言，要拿到该批文就会错过上市截止期，就得再走一遍上市流程，再花数百万元。种种考虑之后，李朝旺决定放弃此次上市，但他并没有放弃上市念头，2007年春节后，他再次启动上市进程，并最终如愿。

2007年7月10日，维达正式登陆香港联交所，股价当天大涨，获得约百倍超额认购。当天，香港一家药店的店主在接受采访时感慨，一张厕纸也可以卖到上市啊。

65.7万吨产能是怎么炼成的？

20世纪90年代，伴随经济起飞，人们对高档生活用纸的需求陡然增大，为维达提供了巨大市场空间，也对维达的产能提出了重大挑战。

在发展初期，李朝旺面临的一个麻烦是，政府在合并工厂盈利后取消了补贴，并提取利润，导致剩余资金不足以购买设备和建设厂房。为了改变这种局面，1993年，李朝旺积极响应国家号召，推动维达进行股份制改革，把当地政府转变为一个非控股性单一大股东，同时把工商银行和农村信用合作社两家“财团”引为股东。

生活用纸体积大，单价低，运输成本高，不适合在离工厂太远的地方销售。这种行业特性决定维达必须采取“工厂先行”的策略，即工厂建到哪里，市场才铺到哪里。

第一个外省工厂选在湖北，辐射中部市场。1996年底，李朝旺相中了湖北的一家国有造纸厂，想要收购，但没有那么多钱，于是说服当地政府接受“租赁合作”模式，当地政府接受了李朝旺的提议，双方一直保持着愉快的合作。

并购工厂之外，维达还积极购置更大产能的设备。1997年，李朝旺瞄上了一套当时世界上最快的自动化设备，不过这套设备售价太高，超过1000万美元，维达当时全部的流动资金只有100多万美元。

转机出现于最后关头，李朝旺成功说服其战略合作伙伴支付了这笔钱。并且他承诺把这笔生意的盈利全都给合作伙伴。

就这样，维达买成了设备，产能达到一个新高度。

新世纪开始后，维达继续大力扩张产能，将工厂拓展至多地。目前，这些工厂基本处于满负荷状态。

做品牌，要有胆、有识、有格局

维达扩张产能生猛，做起品牌来也不含糊，而且有胆、有识、有格局。

1987年，维达推出了自己的第一个品牌，又注册了“维达”商标，在国内同业中很超前。此外，它还在同行中率先打电视广告，插播在当时广东人最爱看的港台剧中间，广告语也“粤味”十足。但电视广告当时特别贵，一般企业都不舍得做，李朝旺却说：“卖了底裤也要打广告。”

另一个例子则是开发香港市场。2005年，维达请香港家喻户晓的沈殿霞（“肥肥”）做代言人，这笔广告费是维达前一年从香港市场赚到的总利润。这次豪赌成功了，维达的销售额在当年翻了一番，品牌也开始名满全港。

电视广告之外，维达还大量赞助体育赛事。

当时消费者挑选卫生纸一般看体积，哪家个头儿大就选哪家的。为了迎合这种喜好，大部分厂家选择在不增加重量，甚至降低重量的前提下，把包装体积做得大大的。而且，由于这些厂家大多采用国产造纸机生产，并很少使用原木浆，所以产品本来就松弛，个头儿就显大。此外，这些厂家还通过增加一道双层轧花工艺，将单层纸巾变得更厚，使得整体体积更大。

在这种竞争格局下，维达要不要跟风呢？维达高层决定不跟风，“因为这是一种欺骗消费者的造假行为”。其应对策略是不跟竞争对手比体积，而比重量，将原来130g的产品增加到180g，采用三层纸，不加轧花。

投放市场后很快畅销起来。后来，消费者发现了卫生纸个头儿虚大的行业猫腻，这让维达更加抢手，一骑绝尘。

但取得了巨大成功后却在品牌营销上落伍了。2009年，维达聘请全球著名调研公司尼尔森对自身品牌状况进行评估，评估结果是：品牌出现老化迹象，消费者年龄偏大，对于年轻人缺乏吸引力。这一时期，整个营销生态也发生了巨大变化，明星电视广告逐渐式微，代之兴起的则是跨界整合。

报告出来后，维达市场部决定与时俱进，向年轻一族挺进。

除此之外，维达还推出“纸巾婚纱”活动，也就是让模特穿上超韧纸巾做的婚纱，对观众进行展示。

林志玲在走秀后说，她是第一次穿纸巾婚纱，感觉很柔韧舒服，没有想到普通纸巾还能这么有韧性。

如何把80亿元产品卖出去？

维达的产能这么高，营销又这么给力，可它自身只有4000名销售，那么，它是如何把超过80亿的元产品卖出去的呢？

第一渠道当然是经销商。早期，维达产品由于质量好，特别畅销，比如在海南，货刚一运到海口岸边，就被分销商们一抢而光。与经销商交往，李朝旺坚持一切透明，公开，按制度走，并提供最大便利，从而稳定了整个经销商队伍，而且让后来者也有机会。

除了经销商渠道之外，维达还从2010年开始还大力拓展KA渠道。KA是Key-Account的缩写，意思是“重点客户”，具体指那些大卖场。在新世纪的第一个十年，沃尔玛等大卖场在中国内地迅猛兴起，出货量非常大，而且能提升品牌知名度。可是维达通过KA渠道被许多对手甩在了身后。

李朝旺觉得这样下去不行，必须奋起直追，便成立了KA部门，主攻全国性大卖场。这之后，维达与多家建立了合作关系，并设置了一对一的对接小组，每个专员各司其职，有的负责促销，有的负责订单，有的负责物流，有的负责结算，响应速度极快。这番动作让维达的KA业绩飙涨。

2000年，维达还拿下了麦当劳的订单，为麦当劳在华门店供应餐巾纸，这则消息还登上了《人民日报》。

这番布局之下，维达成功将生活用纸买到千家万户，这也成为其开创未来的基础。

“我每天过得小心翼翼，如履薄冰”

维达是江门最大的民营企业，是当地人的骄傲，当地商人一般小富即安，李朝旺却是其中的一个异类。但当媒体采访他，问他如何评价那些小老板时，他却说自己很羡慕那些人，因为人家可以把物质与享受生活结合得非常融洽，“我每天过得小心翼翼，如履薄冰。”

李朝旺这么讲并不是矫情，好像得了便宜卖乖，而是事实确实如此。

过去三十多年，李朝旺带领维达人专注于生活用纸行业，做到业内顶尖。然而，创业至今，他却一直饱受资金短缺之苦。

在维达人眼中，维达永远不会破产，因为老板什么时候都充满信心，常对他们说，没有解决不了的问题，只是还没有找到解决问题的方法。然而，这背后的实情有几个人知道，当李朝旺春风满面笑对员工时，他的内心可能已经如临深渊，维达历史上就发生过差点开不出工资的危机。

此外，李朝旺还必须在维达内部保持一种艰苦朴素的作风，让高管团队委屈在那栋20多年前的旧大楼里。

对于李朝旺而言，资金永远是短缺的，即便有也要优先购买原木浆和设备。

除了资金问题，李朝旺还要确保原木浆供应，这是维达的核心竞争力。最好的原木浆都产自国外，比如智利、俄罗斯和德国。

一直以来，生活用纸都是维达的绝对主业，但伴随市场饱和，该业务的成长空间越来越小。要想保障维达的长远发展，必须向相关品类拓展，进军卫生巾、纸尿裤和成人失禁用品等领域，并且后者的利润率要大大高于生活用纸。

要开拓这片高利润市场，维达可以选择两条道路：一是自己从零做起，二是收购成熟品牌，李朝旺选择了后者。

对于维达当前面临的形势，李朝旺虽然压力山大，但仍表现出笃定与信心。他说：“企业竞争是一场长跑，不是短跑，不可能一直跑第一；长跑运动有的时候慢一些，有时就快一些，那是正常的。至于哪个时间慢一点，哪个时间快一点，就以自己的时间、能力、情况来决定。关键是谁能最后跑到第一。”

来源：华商韬略

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