文 | 荟智分析师：金秋

♥铃木敏文— 连乔布斯都佩服不已！

在线上流量红利见顶、成本高企的当下，线下流量开始重回人们视野。在百货、超市、大卖场和品牌店等零售业实体店正在经历关门潮的同时，便利店却逆势崛起, 小而美，高覆盖率的便利店成为最被看好的商业形态之一。中国连锁经营协会发布的便利店发展报告显示， 2015年的中国便利店增长率超过20%的城市占所调查城市总数的47.5%。品牌已达到262个，仍然保持较高的发展速度。

在零售业有一种说法：“世上只有两家便利店，7-11便利店和其他便利店”。7-11这个名字的含义是，倡导一种早睡早起的生活，七点起床，十一点睡觉。1970年，日本伊藤洋华堂的铃木敏文将7-11从美国引入到了日本，这才开启了7-11的世界之路。在电商飞速发展的今天，7-11依然保持着健康、快速、合乎理性的发展规模。除了将线下体验做到极致，7-11早已布局线上电商，在2000年前后，Seven&I就依靠整个集团的力量，以7-11便利店和伊藤洋华堂的商品品项和物流系统为基础，开展电商业务。直至2014年，已经成长为日本第五大电商公司（前四位分别是日本亚马逊、乐天、日本雅虎、爱速客乐），成为当下全渠道营销典范。

 

“消费即是心理战，零售更是与消费者面对面的心理肉搏战。”

这是便利店先驱、7-Eleven帝国的缔造者铃木敏文印在其自述《零售的哲学》中文版封面上的话。作为全球最大便利店连锁公司的创始人，83岁的铃木敏文2016年4月为了平息所谓“任人唯亲”的事件，决定辞职。

但是，铃木敏文在过去40多年中做的很多创新，现在已经成为商界常识，在这本书中，他把关于零售的一切：选址、订货、销售、物流、管理……一一娓娓道来，对于正处在传统变革中的零售业态来说，以用户体验为核心，将用户体验做到极致的准则依然未变。

一切从打破常识开始

“我们的敌人不是同行，而是随时变化的顾客需求。”

人们总是习惯性地以为市场上的竞争对手越少越对自己有利，但是，一旦没有了竞争对手，事业反而往往会止步不前。以零售行业为例，如果一家店铺的周围没有任何同业竞争者，那么顾客可能只是由于受到交通上的限制，无奈地进店消费，久而久之，店铺经营者将变得对创新失去动力。

7-Eleven的第一家便利店

铃木敏文在30岁时进入伊藤洋华堂，当时公司正面临着新店拓展的困扰。1960年代末的日本，每开一家新超市都会引起当地商业街的强烈反对，个人小商店担心会因此被挤压关门。铃木敏文为了寻求突破前往美国考察，随后发现了便利店这种业态，他和美国南方公司洽谈合作，签订了特许经营协议。

1974年5月，日本第一家7-Eleven——也是日本第一家便利店在东京都江东地区开业。铃木敏文认为，大超市和小便利店完全能够和平共处，满足不同的消费需求。之后因为其独到的经营手腕，使日本7-Eleven取得空前的成功，今日已成为世界上最大的单一便利商店体系，并最后于1991年收购了破产的美国南方公司。

时至今日，像7-Eleven这样面积在60-200平米之间，全年24小时营业的便利店已经遍及全日本，全球门店总数超过60000家，平均每百万日本民众拥有388家便利店。而且，2014年日本便利店的国内市场规模首次超过了10万亿日元，远超百货商场和药妆店6万亿日元的规模，仅次于超市(18万亿日元)。其中7-Eleven的销售额为4万亿日元，全家以近2万亿日元的销售额位列第二，加上罗森，前三名便利店销售总额占据了80%的市场份额。

对于如何运营好一家便利店，铃木敏文拥有绝对的发言权。他总结了便利店致胜三大关键：物流与信息流革新、单品管理以及分区高密度开店。

7-Eleven首次在日本实行了共同配送体制，按区域设立了集约型的配送中心。同时，赋予店主采购权，通过加强单品管理，即将经营焦点放到每一个单独的商品项上，鼓励店主小批量多次进货，降低库存，提高经营效率。

而在开店策略上，比起大范围开店，日本的7-Eleven则是在选择好的区域内贯彻高密度多店铺战略，这有利于提高店铺在区域内的知名度，创造地域品牌，也有利于最后实现小批量进货。

至于现在便利店中那些代收水电费、提供打印复印业务、24小时经营、自有品牌商品，实现信用卡结算等等服务最早都是由7-Eleven所实现的。

正是这些创新，使便利店不再是城乡中曾经遍布的那种“小卖部”，而是有了更大的发展空间。

消费者所追求的是品质

“不断地改善实体店铺的产品品质和服务价值，因为这才是零售业的根本所在。”

铃木反复告诉公司员工，7-Eleven追求的永远都是“品质”二字。不能给消费者带来价值感的产品无法在市场占有一席之地。虽然让顾客形成冲动性消费的契机数不胜数，例如令人瞠目结舌的低价、突出产品新奇感或打造热门话题等等，但倘若这一切没有建立在“品质”基础上，终究会让顾客对产品的兴趣消失殆尽。

“桃子在冰箱内保存三小时最为甜美。”这句话被印在日本一家7-Eleven便利店海报上，以提醒顾客桃子要这样吃才最味美。作为顾客，往往很难抵抗这种入微的关怀。

在日本,便利店购买女性卫生棉、卫生巾等用品，便利店都会提供贴心的包装服务。店员会用像The Body Shop一类的高级纸张像礼物一样包装好，既更卫生，也防止尴尬。

即使是7-Eleven自家化妆品牌ParaDO，也被多国游客普遍认为是性价比十分不错的开架化妆品。

不只是7-Eleven，日本便利店诸多自有品牌都经营得有声有色，完全没有给人以“纯廉价、质量良莠不齐、低品位”的感觉。罗森旗下的甜品曾以其细腻的口感被授予世界精品大奖(Monde Selection)金奖。

在日本的一些便利店中，采用POS系统的结账机器上有数个按钮，分别对应男小孩、女小孩、男成人、女成人等等，店员结账时会将这些性别年龄等特征录入系统，反映出每个产品在不同时段的销量以及受欢迎人群。这也是销售大数据的来源。

许多便利店还越来越多地推出针对老年人的服务。7-Eleven的店员会在送货的同时，附带去周边的独居老人家走访，确认其是否安康。

应对变化是基本原则

“实现机遇并不需要特殊的才能，关键在于问题意识和思维能力。”

铃木认为，今后无论是超市还是百货商场，都应该彻底挖掘目标顾客的需求，关注时代和社会的变化，创造出独一无二的产品。

在他看来，7-Eleven的稳步增长有3个理由：首先是坚持应对社会和时代的变化;其次是全体员工时刻保持发现问题的意识;第三是建立假设，挑战各项业务。

日本的便利店中，热衷于根据季节变化推出层出不穷的应季食物。许多日本人看到限定商品就难以自持。比如每年的春季，便利店都会推出品类丰富的樱花便当、樱花寿司、樱花与玫瑰味冰淇淋等。7-Eleven还曾在日本推出知名动画《新世纪福音战士》的限定营销，开卖2分钟内，25台高达2米、售价183.6万日元(约11万人民币)的初号机模型全部销售一空。

有分析者认为，“特别限定”就像樱花一样充满了世事无常之感，日本又是一个单一民族国家，买到特别限定的产品能令人感受到独一无二的喜悦。

铃木曾经感谢过自己在东贩研究所里学习的统计学和心理学课程，可能正是他把这两门学科融汇贯通后，才能屡屡有所斩获。

说便利店是日本民众的一站式生活服务也不为过。这些店内服务不仅增加了顾客的到店频率，也确实拉动了商品销售额的增长。

以7-Eleven为例，其ATM机平均每天交易次数约为120次。同样是排队等待取钱，消费者在便利店展现出的耐心要远胜于在银行的表现，大多数顾客都会选择浏览货架，或是在报刊区翻上几页杂志，“站读文化”也是日本便利店特有的一道风景线。

新零售变革，玩转全渠道

2014年，Seven&I旗下的伊藤洋华堂、7-Eleven等20家便利店、超市以及商店内销售的300万种商品实现同时在网上销售。此前，7&I投入1000亿日元构建库存信息一体化系统，实现所有店铺接受订单，然后统一配送，同样的商品消费者在商店和网上都可以购买。

对Seven&I集团我们最熟悉的是实体的7-Eleven便利店，其实，在日本，零售实体店互联网化开始的时间是非常早的，7-11早已不是我们印象中的传统实体店。早在2000年前后，Seven&I就依靠整个集团的力量，以7-Eleven便利店和伊藤洋华堂的商品品项和物流系统为基础，开展电商业务。直至2014年，已经成长为日本第五大电商公司（前四位分别是日本亚马逊、乐天、日本雅虎、爱速客乐）。

据日本野村综合研究所调查显示，日本网购市场目前正持续扩大，2013年度网购市场规模预计达11.5万亿日元，预计2017年可达17.3万亿日元。日本7-Eleven创始人铃木敏文对于零售互联网化曾明确表示：当今的时代，控制了互联网经营等同于控制了实体经营。观察互联网与实体店两方面的动态已经是商家们不得不直面的课题。

便利店在日本提供的服务，从最开始的 24 小时营业，到支付水电煤、甚至是保险、税金等各类非公共事业费，以及开设 ATM 机，收发快递，到现在的送货上门，日本便利店把“便利”几乎做到了极致。许多日本人一天会多次出入便利店，因为便利店几乎可以搞定所有的日常所需。

具体来说，7-Eleven的全渠道战略到底有什么不同呢？铃木敏文把流通渠道分为四个阶段：

1、单渠道销售：基本是在1995年之前，零售商与顾客服务接触点只有实体店，渠道非常的单一;

2、多渠道销售：1995年-2005年，这个阶段的特点是，虽然通过互联网的普及，电商已经爆速成长，但是对于不同渠道的流通企业来说，自己的目标客户群是非常明确的。例如，电商基本以15-25岁之间的顾客为主，实体店基本以25-40岁之间的顾客为主等;

3、交叉渠道销售：2005年-2013年，这个阶段的顾客，因为已经开始习惯互联网等新的销售渠道，所以会根据自己购买的商品不同，选择不同的零售渠道进行购物。但是，每个渠道的购物体验还是相对单一的，要不是电商，要不是实体店，要不是其他渠道（如电视购物等）;

4、全渠道销售：2014年以后，无论是百货商店、超市还是3C店，都已经对自己公司的全渠道销售做好了充分的铺垫。无论是PC端还是移动互联网端，都已经能够精准的进行运营，给予顾客更加立体的消费体验。

显然7-11的渠道策略始终和它的产品战略是一样的，都是围绕顾客的体验和需求进行的，也就是说，当从顾客的角度考虑，电商和实体店如果可以购买到相同品质的商品是更加便利的购物体验的时候，7-Eleven即选择了全渠道战略。

对于全渠道，7-Eleven董事鎌田靖表示，顾客在电商渠道购买的东西，可以在7-Eleven便利店退换，他说和亚马逊、乐天不同，7-Eleven不是纯电商，差异化的部分由店员主导，店员把顾客看中的商品拿到家中销售。为了实现这一战略，7-Eleven开发了专用的平板电脑，把电脑分发给店铺，在上门销售和销售店面内没有的商品时使用，而电商和实体店两个方面的强化，让顾客感到更加便利。

7-Eleven实施全渠道战略的底气正在于提供线下产品和服务的极致体验能力，他们认为，现场服务力才是全渠道成败关键。      

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