口述 | 黄小平

整理 | 黑马学吧

我想重点从合伙人讲起。

首先说什么是团队？团队就是你要构建一个非常先进的利益分配体制，来留住核心骨干们。其核心就是分钱，你只要把分钱这个事情琢磨透了，你的团队就会源源不断壮大。但好多老板并不是不想分钱，而是不知道怎么分。

在我没进入这个招聘行业以前，猎头招聘行业公司规模做到最多500个人就顶天了，做到1个亿营收更是天文数字。所谓的猎头，坦白来讲就是高端一点的人才中介，和房屋中介没什么区别。链家做的是房屋买卖，我们做的是招聘。我想，这个记录是用来打破的。因此，经过多年的思考总结我创造了一套CPM合伙人体制（Cross-Partner Models）。我相信只要你在服务行业，别的行业我不敢说，只要对人有严重依赖性的行业，用这个制度一定会有意想不到的效果。

大家知道这个时代，传统的雇佣模式早已被合伙人体制所取代，社会已经发生了翻天覆地的变化和创新。在一个企业中，最有爆发力的创新是利益分配体制的创新。招聘行业入行门槛很低，一个百万顾问（注：个人业绩达到百万级别），一个电话，一个电脑，一个办公室就可以开张。所以说在我们这个行业，百万顾问是一个魔咒——当一个业务人员工作满1年到1年半，甚至两年，他的业绩达到一百万后，有了自己稳定的客户和成熟的资源渠道，就可以另起炉灶再成立一个公司。2010年7月，我有三个核心骨干要走，怎么留也留不住，后来得知他们都自己开公司去了，我想，大家既然都想创业，我为什么不在他们进来的时候就鼓励创业呢？

把合伙人模式详细制定后，告诉每个人，当你们成为一百万顾问后，我们希望你出去开公司。当时只有北京一家公司，我鼓励他们回自己家乡，无论是北上广深，还是他想去的地方都可以，五五出资，四六分红。为此，我设定了一个利益规则，有了这个体制后，内部不断冒出很多优秀人才。一个合伙人合的不是利益，合的是格局，很多人会认为，我可以直接去外面找，但这样失败几率也很高，而我认为内部培养的合伙人是最稳定的，我们现在86家合伙人中，只流失了两个人。还不是因为他主动放弃我们，而是因为我们的淘汰机制。

我坚信好的合伙人是内部培养起来的，并不是空降的。如果你要找一个优秀的合伙人的话，以下三点尤为重要。

一、人品、价值观是核心

二、能力和业绩是关键

三、胸怀和格局需要观察

如果一开始内部没有人才，我建议从你最信任的人开始，前提是制定好利益分配体制，这也是CPM合伙人体制的核心所在。

首先，CPM合伙人体制的分钱核心准则是五五出资、四六分红，可升降

拿招聘行业为例，所谓的五五出资指的是公司出5万，个人出5万就可以开分公司，而四六分红指的是当分公司独立核算后，净利润的40%-70%归合伙人所有。同时，这要求我们需要有交叉思路，应当积极建设二级分配模式，鼓励孵化新公司,可免费获10%分红权。假如一个合伙人从北京跑到广州，如何才能鼓励他去孵化珠海呢？这其中涉及“五四一”原则，即将珠海的10%分红归广州合伙人所有，珠海拥有40%，而北京一方则拥有净利润的50%。如此一来，三方利益互不冲突，你中有我，我中有你，大大提高了凝聚力，同时还保证了我孵化的人愿意继续孵化他人。这种一变二，二变四，四变八的裂变模式疯狂之处在于发展到最后，会爆炸性增长出许多公司。

一方面，薪资、奖金和合伙人的净利润挂钩；另一方面，我们也设计了合伙人的退出机制：针对业绩不好、贪污渎职、搞对抗的和不能全身心投入的合伙人，就清算。为此，CPM合伙人体制完善了详细的利润分配体制和淘汰机制，做到升降恰当。

第二个分配准则在于原始的股份分配。关于四六分红，分的是虚拟股权而不是实股。合伙人真正感兴趣的是分红得到的现金，因此即便是虚拟股权，只要分红可以兑现，依然具有非常强的竞争优势。为此，我们的分红设定了40%-70%的梯度，具体视合伙人完成的业绩而定。

第三个准则是年终奖的设定。具体金额根据合伙人的年度营业额而定，可以是奖金，也可以是汽车、旅游、教育等其他等价福利。

第四个准则是要制定人才伯乐培养奖。鼓励合伙人培养其他合伙人，让他持所孵化的分公司10%的分股权。

最后，CPM合伙人体制的利益分配要因人制宜，针对不同群体设定他们所希望的福利。例如70后喜欢物质奖励，80后喜欢抱团一起玩乐，90后爱自由，喜欢单飞。

这便是我们整个CPM合伙制的核心。王阳明提到了知行合一，诚然，这世界上最遥远的距离就是从知道到做到。希望我们公司的实践经历对大家有帮助。

SAAS的崛起是中国企业界信息化的灾难。因为现在许多企业会买6-7个系统，CRM管理买一个，财务买一个，人力资源买一个，考勤OA买一个，网上交易买一个，甚至员工的档案管理又买一个。每一个系统都是一个信息孤岛，并没有实现数据的互联互通。

我一直认为好的系统一定是自己研发出来的，而不是买第三方的。因为企业在生长，在壮大，而软件并不会因为你变而同步变化。所以说一个好的系统需要自己量身订做，需要不断地修改。认识到这一点，最开始我亲自做产品，从每一个界面设计，和一个程序员两个人开始干。把我的公司最开始那几十个人想象成我的网站用户，去想我这个网站给他们提供什么功能。

做这套系统核心理念是，从老板关注的数据开始。自主研发系统首先要从老板最关注的问题开始，老板最关注什么？我的全国各地有多少收入，有多少支出，哪些是优秀的员工，还有你的客户数据等。而通常我们大部分工作软件是给各个部门看的，老板并不看，每天采集大量数据，其实都浪费了。自上而下的系统研发，所有系统推动起来前期都是艰难的，员工怨声载道，我们是逼着大家导数据，用系统，不用就不给统计业绩，不给发工资。

自主研发系统核心的宗旨把你企业的内部各个环节的数据全部打通，最后实现智慧管理。

1、告别纸质通讯录，防止猎头来挖角。不要再做纸质公司通讯录，猎头们就是靠这张纸挖你的人。也不要再在内部编辑通讯录了，电子表格已经过时了，还有风险。

2、用数字来衡量业务人员资产还是负债。用数字衡量业务人员的资产情况，大部分老板靠什么管理？靠感觉，问到一个人怎么样？很努力，再问业绩怎么样？不清楚。其实用数据管理会是比较清晰的一个参考维度。用你的系统记录你的收入支出，房租、水电、公积金甚至快递都可以统计进去。每个人都可以看得见自己资产和负债，公司里有一部人，业绩不好，负能力很大，还抱怨工资低，怎么办，用数字系统里可以看见。

3、行政管理全部在线，丢弃堆积如山的文档。首先从考勤开始，请假（事假、病假、年假）还有内部的文档，制度，从系统来管理。其次是人力资源部、财务部、业务部，把员工当成用户。

4、业务人员通话全部在线，实时查询跟踪。所有业务人员，打完电话马上传上云端。因为人多以后，你的服务没有办法监督，经常出现投诉，你也有据可溯。我们目前2000人，业绩增长，人员增长清晰可见。

5、员工档案全部实现数字化在线管理。员工的档案也要数字化，我们人力资源部很多堆积如山的简历、毕业证、劳动关系，还有一大堆资料，把它全部扫描成电子版，拍成照片上传到系统里，统一管理。

6、打造属于自己的内部在线培训网校系统。一个企业成长，员工成长少不了培训。把过往的培训内容：录音、录影按照培训类型梳理沉淀上传网络。

7、业务提成全部实现财务自动化结算管理。业务人员最容易扯皮的就是提成和提点，如果利益分配管理机制没有做好，公司将会浪费很多。因为，每个业务人员分了多少客户，有多少产出，是不知道的，而怎么最优质的分配客户产生价值，用系统管理就很清楚，公示做多少事，那多少钱，像超市清单一样，透明化。

8、发票数据只是智能财物预算的开始。发票计入系统之后，你知道未来有多少预收，有多少坏账。这样老板心里很清楚有多少钱没有收回来，打开系统实时看到，否则只能问财务，有多少钱没有收回来。过了半天，财务给你发了一个截图过 ，还不知道是不是准确。如果系统做好，手机直接实时查看。

如果企业像一个婴儿，那系统就是孩子的衣服。一成不变的系统无法适应不断生长、壮大的企业，一个好的系统应该是自主研发的、同时根据实际情况不断修改的。这个系统成型以后，实现了多方面的功能。不仅打通内部数据障碍，实现数字化在线管理，同时还大量节约了资源，提高了办公效率。

品牌的塑造，是一个点滴积累的持续性过程。

为此，我总结出了“海、陆、空”三位一体的立体打法。

“海”就是写大量与企业、老板、员工相关的故事。这要求故事引人入胜，跌宕起伏，能够激励、感染大量读者。

“陆”则要求线下要尽可能地出现在目标用户、公共场合视野中。

“空”是要想方设法地通过互联网媒体实现线上的露面。

一个发展长远的团队拥有共同的使命、愿景和价值观。

绝大部分企业文化多是隐藏在冰川之下的隐性文化，如角落文化、圈子文化和小团体文化等。但一个企业想要壮大的话，必须要重视和创造冰川之上的显性文化。

关于这一块，我总结了“经、庙、僧、事、戒”五字箴言。

经：每个企业都要有自己的“经”，即使命、愿景、价格观。

庙：企业要积极建设办公场所、网站、名片、宣传资料、企业LOGO等所有能呈现其企业文化的地方。

僧：培养可以毫无保留追随企业的忠实信徒，让他们传播企业的文化理念。

事：通过晨会、早会、表彰大会、晋升等方式建立企业的仪式感。

戒：制定完善的企业纪律，对于逾纪者严肃处理。

资本就是用别人的钱，做自己的事。

但这个“资本”并不只局限于找VC投资，还包括内部员工众筹、华为的虚拟授权股模式、银行贷款、发债等多种形式。企业应当开拓思维，实现资本的最大化利用。

以上这五点，是从整体维度谈企业的裂变式发展，但其实一个企业的健康成长很大程度上取决于创始人的自我认知。因此，我认为企业创始人需要通过永无止境的学习、奋斗实现自我提升。正所谓“天行健，君子以自强不息”，生命因奋斗而精彩。