编者按：本文较长，为了方便读者阅读，根据作者意见，本文分为上、下两部分，将分二次连续在本公众号刊发，提醒各位读者注意。

 

当我们认识了基本规律，并利用基本规律来经营管理企业，企业方可实现长治久安。那些短命企业，是因为领导者对企业基本生命周期规律的无知，造成危机出现时，无法正确应对时，让企业决策失误，最后快速走向死亡，造成遗憾！

 

企业与世上万物一样，均有生命周期。企业经历过创业、快速成长、成熟，最终走向衰亡。

每个企业生命周期时间不同，有些企业在创业阶段就死亡了；部分其他企业在高速扩张过程中，因为过于膨胀，管理失控死亡；部分企业则是到了成熟期，企业业务丧失了竞争优势，企业组织老化、文化板结，走向衰退；进入衰退期的企业，如果不浴火重生，就会死亡，世界上只有很少的企业，在衰亡阶段，通过变革，实现凤凰涅槃后、重生。企业重生后，还会进入下一个生命周期的循环。

  

 

世界上没有一家企业可以一劳永逸，保持长期兴盛，所有的企业都是在生命周期的循环中，寻求长寿，在不断创新和再次创业中，实现基业长青。

 

据美国《财富》杂志报道，美国大约62％的企业寿命不超过5年，中小企业平均寿命不到7年，一般的跨国公司平均寿命为10－12年，世界500强企业平均寿命为40－42年，1000强企业平均寿命为30年，只有2％的企业存活达到50年。而在日本，企业平均寿命为30年，而始终名列百强的企业只有一家。 

 

而中国企业寿命则更短，据研究说平均寿命不够3.5年，其中民营企业平均寿命只有2.9年。

当然世界上也有不少很长寿的企业，不过他们或许是百万分之一不到。

如日本的金刚组，从事建筑行业，创立于公元578年，迄今存续了1440年，已经到了第40代；

 

法国的Château de Goulaine，从事他葡萄酒、博物馆等行业，创立于公元1000年，迄今也有了1018年；

 

当然其他如意大利，英国，德国、瑞典、荷兰、美国等国家存续数百年的企业，也可以列举不少。

 

总体来讲，长寿企业主要集中在日本、欧洲和美国。这些国家的共同点在于，它们都有较为稳定的商业环境和保护私有财产的政策。虽然也经过战争，但是这些长寿企业还是幸运的生存下来了。

 

企业能够长寿，一个相对稳定政治和经济环境是很必要的，特别是私有财产的保护。否则再优秀的企业，经过一场革命，全部被征收，恐怕也难以长寿。

 

企业长寿，除了外部环境外，关键还在于自身，能否应对企业生命周期各个阶段的危机，从而让企业持续发展。特别是企业到了生命周期的第四阶段，需要蜕变重生，否则企业经过一个循环，就销声匿迹了。企业只有象鹰一般实现自我更新，才能实现浴火重生。

  

图：鹰的重生

 

企业长寿是一种长期目标，企业只有成功化解生命周期每个阶段的危机，才有可能生存时间更久，最终变成长寿企业。

 

在企业生命周期各个阶段，主要危机是什么？

 

先看看创业期，这个阶段最大的危机是生存。

这是阶段的时间段，大约是1-3年。

创业时，大多起点不够高，缺资金，缺人才，缺客户，缺订单等等。企业如果不能打开市场，产生健康的现金流，企业就会在资金断裂中关门大吉。

创业阶段，最重要的公司是营销，是拿订单。如果创立人在一个行业比较久，有一定客户资源，这类企业相对容易存活，如果没有任何企业经营相关经验，这类企业创业成功的概率是很低的。很多创业者是很盲目的，没有业务模式，没有好合作伙伴，没有足够的启动资金，没有客户，没有成型的产品等等。

  

创业成功率一般低于10%的，即使500强的CEO出来重新创业，据说成功率也才25%。

除非有创新的产品，有明确而准确的市场定位，有具备丰富行业经验和资源的团队，或者有好商业模式，再加上一定的创业消耗资金，否则创业要成功是极不容易的。

 

再看看，成长阶段的危机什么？

 

企业创业成功后，业务和产品被市场认可，企业会进入一个快速发展期，这个阶段大约是创立3-7年时间。

 

这个阶段，业务越做越大，客户越来越多，资金也也越来越多，企业员工也不断增多。对于这个阶段的企业而言，最大的危机则是领导力和管控。企业会出现一个重大问题，就是业务增长速度和企业管控能力是脱节的。别的不说，就说企业员工数量，从开始创始几个人，到发展到几十人，甚至几百人，更为夸张的是，几年时间，员工数量达到几千人的。这么快的发展速度，让企业的管理基础无法承受。

 

首先，企业会极度缺管理者，团队扩张快，但合格或优秀管理者匮乏。

 

其次，管理制度和流程欠缺，企业管理会很粗放，粗放的管理会带来漏洞，增加不必要的成本。企业服务能力，或许也满足不了不断增加的客户需要，也会给客户带来不愉悦的体验，造成顾客不满结合投诉增多。  

 

再加上，如果企业领导者自我膨胀，又疯狂扩张的话，企业危机爆发，就是不可避免的。

  

在企业快速成长阶段，企业要解决的最大问题在团队培养与管理体系建设，企业需要引进优秀人才，建立基本的流程和制度，建立分权，授权和控权体系，特别是在股权结构和公司治理方面，也要认真考虑和设计。

 

企业特别要注意的，是要从个体化运作，向组织化转型。真正按组织的一些规律和规则来管理与经营企业，而不是万事都是老板说了算。否则，再大规模的企业，还是一个个体企业，难以走远。

 

在这个阶段，企业业务因为惯性增长，业务收入、现金流、利润都是不断往上走，员工士气高涨。这个时候，是提升内部管理能力，规范管理体系与制度的最佳时机，也是引进外脑，帮助企业实现管理升级的最佳时间。错过这个时间，企业业务增长或盈利趋于滞涨或下滑阶段，企业没有时间和耐心来做规范管理体系的基础工作了，员工士气，资金以及管理层的耐心都不支持企业做管理的基础建设。

 

企业快速成长阶段，一定要夯实管理基础。

 

第三、看看企业成熟的阶段危机是什么？

 

当企业经过创业、快速增长后，企业会进入一个相对成熟阶段，大约是创立时间5-12年。企业的核心业务的产品逐步老化，市场增长缓慢，企业管理走向官僚，创新激情下滑，机构庞杂，管理成本不断增加，企业盈利能力下滑。

 

在这个阶段，企业最大危机在于，竞争优势的丧失，原有业务和产品优势，逐步被竞争对手赶上，企业需要重新建立竞争优势。如果初创阶段，重点在市场营销竞争的话，那么企业到了成熟阶段，则面临战略优势建立的问题。

 

企业要考虑中长期战略，理清自己的增长路径，否则企业就快面临增长极限。

 

很多企业创业时，进入某个行业，都是比较偶然的，大多创业者，因为做过这个行业，或者偶然进入一个行业，对企业的发展并没有一个长远规划，更没有愿景和使命，也没有长期的业务战略。

 

战略规划，是企业组织的一种自觉行为，其核心在于企业要确定长期的发展方向，在某个领域制定长期发展目标与战略，并配置战略资源，制定战略实施计划，通过3-5年的沉淀和积累，让企业在一个行业建立核心竞争力，处于领先或领导地位。

 

从业务层面，企业需要制定短期、中期、与未来三阶段的发展规划，以确保企业有连续的业务收入，和源源不断的盈利，以保证企业财务的持续健康。

 

 

战略是一个企业团队通过自省、自醒、以及自我展望，来对未来进行规划，战略成功的关键，不在于写在纸上，而是真正要有耐心，坚持3-5年的实施。

 

在实施的过程中，企业需要做一些中长期投资，而不可过于急功近利，基于求成。

 

很多企业发展缓慢，除了没有清晰战略外，企业还不愿意做中长期的投资，过于追求短期行为，让企业丧失中长期发展优势。

 

这个阶段，除了需要中长期战略建立外，企业还要对商业模式、管理体系进行创新。

企业如果守旧，按照习惯和定势思维，循规蹈矩，惯性发展，而不愿意锐意变革，企业会很快丧失竞争优势，如果不愿意拓展新的业务领域，企业很达到增长极限。任何惯性的增长，都有停止的时候。

 

因此，企业如果在成熟阶段，企业没有完成应有任务，实现相应的提升与变革，实现战略转型，企业就会很快会进入停滞，下滑或加速进入衰亡阶段。

 

最后，看看企业衰退期阶段危机是什么？

（略）见下期文章 

 

提示：下期文章，重点和大家探讨  企业衰退阶段的危机和长寿企业的基因。

 

作者：廖立新  红邦顾问国际机构董事长   淘金兄弟CEO  中国知名管理咨询专家，利润倍增大师

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